Plan de gestion du programme

Nom de projet

Classification	Sélectionnez un élément.
État	Sélectionnez un élément.
N° du programme
Chef de programme	Chef du programme
Version	0.1
Date	Cliquez ici pour saisir une date.
Mandant	Mandant
Auteur/Auteurs
Distribution

Liste des modifications

Version	Date	Modification	Auteur
0.1

Tableau 1:	Contrôle des modifications

Description

Le plan de gestion du programme contient la stratégie, la planification globale et l'organisation du programme. Il présente les prestations transversales du programme et les principales règles relatives aux méthodes, techniques, rôles et outils, qui doivent être définies de manière spécifique au programme. Le plan de gestion du programme sert de base d'action commune à tous les participants au programme. Il est précisé et mis à jour au fur et à mesure du déroulement du programme selon le principe de la planification et du pilotage roulants. Lors de la clôture d'une phase d'un projet, le plan de gestion du programme est adapté aux nouvelles conditions.

Description du programme

Brève description

Brève description du contenu du programme.

Contexte

Description du contexte initial.

Travaux préliminaires et résultats obtenus jusqu’à ce moment

Description des résultats obtenus et des travaux préliminaires réalisés.

Planification globale (masterplan)

Phases et jalons

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Figure 1 -	Planification du programme

Aperçu des projets

Liste des projets

Projet	Phase actuelle	Libération du projet	Clôture du projet	Scénario
Projet A	Réalisation	15.03.2020	30.03.2021
Projet B	Conception	01.06.2020
Projet C (agile)	Mise en œuvre	01.07.2021

Tableau 2:	Liste des projets

Description des projets

Projet A

Texte

Projet B

Texte

Projet C (agile)

Texte

Organisation du projet

Attribution des rôles

Rôle dans l’organisation permanente	Nom	Abréviation	Fonction / unité organisationnelle représentée
Direction:	Kurt Mahler	mak	Resp. direction xyz
Organes de prescription et de contrôle de gestion: révision interne	Paul Hauser	hap	ABC
PMO:

Tableau 3:	Attribution des rôles dans l’organisation permanente

Rôle dans l’organisation de programme	Nom	Abréviation	Fonction / unité organisationnelle représentée
Mandant du programme	Kurt Mahler	mak	Resp. direction xyz
Comité de programme
Chef de programme Coordonnateur du programme	Leon Huber	hul
Gestionnaire de la qualité et des risques	Eva Berti	bea
Assistance de programme
Comité spécialisé

Tableau 9:	Attribution des rôles dans l’organisation de programme

Organigramme du programme

Figure 2 -	Organisation de programme

Transmission des problèmes

Les problèmes sont transmis dans le cadre de l’organisation de programme (cf. annexe C «Procédure de transmission des problèmes», p. 3)

Si un problème ne peut être résolu en l’espace de cinq jours à un échelon, il est transmis à l’échelon supérieur au sein de l’organisation de programme.

Prestations transversales d’un programme

Prestations qui sont fournies dans l’ensemble du programme

Prestation / tâche	Responsable au niveau du programme	Processus
Gestion des tests	Coordonnateur du programme	Les chefs de projet commandent la prestation. Description du processus, cf. xxxx.

Tableau 5:	Prestations du programme

Prescriptions du programme que doivent respecter les projets

Prescription	Responsable au niveau du projet	Processus
Processus budgétaire	Coordonnateur du programme	L’établissement du budget respecte les prescriptions.....

Tableau 6:	Prescriptions du programme

Rôles et compétences

Processus de décision du programme

Niveau hiérarchique du programme	Décision	Rôle
Pilotage	Mandat d’initialisation du programme	Mandant du programme (avec la direction)
Pilotage	Libération du programme	Mandant du programme (avec la direction)
Pilotage	Vérification de la stratégie	Mandant du programme
Pilotage	Libération de la phase de clôture du programme	Mandant du programme
Pilotage	Clôture du programme	Mandant du programme

Tableau 12:	Processus de décision au niveau du programme

Processus de décision par projet

Niveau hiérarchique, par projet	Décision	Rôle
Pilotage	Mandat d’initialisation du projet	Le mandant du projet avec le mandant du programme, ou le mandant du programme
Pilotage	Libération du projet
Pilotage	Libération d’une phase
Pilotage	Mise en service
Pilotage	Clôture du projet

Tableau 13:	Processus de décision par projet

Structure du programme et des résultats des projets

Carte heuristique, représentation hiérarchique

La structure des résultats du programme et des projets est la représentation hiérarchiquement structurée du contenu du programme et des projets (Product Breakdown Structure, PBS).

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Figure 3 -	Exemple d’une structure des résultats du programme

Dépendances

Dépendances au sein du programme

Présentation des dépendances au sein du programme, si existantes.

Dépendance
Projet	Mesure XY
Thèmes pertinents pour le programme
Résultat / décision / fait pertinent pour le programme
Délai	07.05.2021
Conséquences pour le programme
Interlocuteur	Chef de programme

Tableau 9:	Dépendances des intentions du programme

Dépendances des projets

Présentation des projets et des interdépendances au sein du programme.

Dépendance
Projet	Projet A
Thèmes pertinents pour le programme
Résultat / décision / fait pertinent pour le programme
Délai	15.03.2020
Conséquences pour le programme
Interlocuteur	Chef de programme

Tableau 10:	Interdépendances des projets au sein du programme

Plan des vérifications

Plan des vérifications concernant les résultats du programme

Reprendre les résultats figurant dans la structure détaillée du programme.

Phase / résultat	Méthode de vérification	Responsable	Vérificateur	Délai	État
Initialisation
Mandat de programme
Plan de gestion du programme
Exécution
Rapport d’évaluation intermédiaire 01
Rapport d’évaluation intermédiaire ...
Rapport de phase du programme	Revue	Mandant	Sutter, Huber	15.05.2022	Approuvé
Gestionnaire de la qualité et des risques
Clôture

Tableau 11:	Plan des vérifications

Méthodes de vérification selon l’annexe «Assurance de la qualité».

Prescriptions concernant les plans des vérifications des projets

Les résultats de projets suivants doivent également être approuvés par le pilotage / la conduite du programme:

Phase / résultat	Méthode de vérification	Responsable	Vérificateur
Initialisation
Mandat d’initialisation du projet	Revue
Étude
Plan de gestion du projet	Revue	Chef de projet	Chef de programme
Mandat de projet	Revue	Chef de projet	Chef de programme
Conception
Rapport de phase	Revue	Mandant
Réalisation
Rapport de phase
Déploiement
Rapport de clôture du projet

Tableau 12:	Résultats de projet qui doivent être approuvés.

Méthodes de vérification selon l’annexe «Assurance de la qualité».

Plan des délais

Jalons et délais du programme

Jalon	Date planifiée	Date effective
Mandat d’initialisation du programme	14.02.2020	30.04.2020
Libération du programme
Évaluation intermédiaire 01
Évaluation intermédiaire 02
Évaluation intermédiaire nn
Libération de la phase de clôture du programme
Clôture du programme

Tableau 13:	Jalons et délais du programme

Jalons et délais du projet xx

Jalon	Date planifiée	Date effective
Mandat d’initialisation du projet
Choix d’une variante
Libération du projet
Libération de la phase de réalisation
.......
Libération de la phase de déploiement
Mise en service
Clôture du projet

Tableau 14:	Jalons et délais du projet xx

Plan des coûts

Les coûts concernant la conduite du programme et les projets figurent généralement dans un document séparé, conformément aux prescriptions de l’organisation permanente

Plan des ressources

Plan des ressources du programme

Ressources en personnel pour le pilotage et la conduite du programme

Selon les prescriptions de l’organisation permanente.

Rôle / personne	Mois 1	Mois 2	Mois 3	Mois 4	Mois 5	Total	Confirmation du supérieur hiérarchique
Nom
Nom

Tableau 15:	Ressources en personnel du programme

Équipement pour le pilotage et la conduite du programme

Locaux, infrastructure informatique, logiciels spécifiques, etc.

Selon les prescriptions de l’organisation permanente.

Plan des ressources du projet xx

Ressources en personnel du projet …

Rôle / personne	Mois 1	Mois 2	Mois 3	Mois 4	Mois 5	Total	Confirmation du supérieur hiérarchique
Nom
Nom

Tableau 16:	Ressources en personnel du projet xx

Équipement pour le projet

Locaux, infrastructure informatique, logiciels spécifiques, etc.

Selon les prescriptions de l’organisation permanente.

Plan des achats

Achats pour le programme

Besoins / désignation	Quantité	Valeur en francs	Date	Type d’achat
Tous types d’achats
Prestations

Tableau 17:	Achats pour le programme

Achats coordonnés pour les projets

Les achats suivants doivent être coordonnés par la conduite du programme:

Besoins / désignation	Quantité	Valeur CHF	Date	Type d’achat
Business analyst	20 jours	20 000	20.1 – 30.03.2019	Procédure de gré à gré avec plusieurs offres
Développeur	300 jours	280 000	01.04.2020 – 30.06.2020	Appel d’offres public OMC
Analyste	100 heures	18 000	20.01. – 30.03.2020	Commande au titre du contrat-cadre
Outils et services	400 heures	48 000	01.07.2019 – 30.06.2020	Procédure sur invitation

Tableau 18:	Plan des achats

Plan de communication

Communication orientée vers les parties prenantes

Destinataire de l’information	Responsable de la communication	Contenu	But	Moyen / support	Délai
Tous les collaborateurs	Mandant	Déploiement de la nouvelle solution	Tous les collaborateurs connaissent la procédure, les délais et l’organisation de support	Dépliant (par courriel)	12.3.2020

Tableau 19:	Plan de communication

Tableau 20:	Communication avec les parties prenantes

Communication au sein du programme (meetings)

Meeting	Fréquence	Procès-verbal
Séance du comité de programme	Quatre fois par année	Répertoire xx

Tableau 21:	Communication au sein du programme (meetings)

Reporting

Résultat	Fréquence	Responsables	Destinataire	Délai
Rapport sur l’état du programme	Mensuelle	Chef de programme	Mandant du programme
Gestionnaire de la qualité et des risques	Trimestrielle	Gestionnaire de la qualité et des risques	Mandant du programme
Rapports sur l’état des projets	Mensuelle	Chefs des projets	Mandants des projets, chef de programme	Jusqu’au cinquième jour du mois
Rapports de phase des projets
.....

Tableau 22:	Rapports

Prescriptions, méthodes et outils

Titre	Prescriptions, méthodes et outils	Version
Gestion de programme	HERMES	HERMES 5.2
Gestion de projet	HERMES	HERMES Gestion de projet 2020
Achats	LMP, OMP
Logiciel pour xyz	Outil aaa	10.2

Abréviations et glossaire

Abréviation / terme technique	Explication
Norme eCH	Norme fédérale de cyberadministration
HERMES	La méthode de gestion de projets et de programmes HERMES 5 est une norme eCH.

Tableau 23:	Abréviations et glossaire

Table des matières

Liste des modifications	1

Description	1

1	Description du programme	2

1.1	Brève description	2

1.2	Contexte	2

1.3	Travaux préliminaires et résultats obtenus jusqu’à ce moment	2

2	Planification globale (masterplan)	2

2.1	Phases et jalons	2

2.2	Aperçu des projets	2

2.2.1	Liste des projets	2

2.2.2	Description des projets	3

2.2.2.1	Projet A	3

2.2.2.2	Projet B	3

2.2.2.3	Projet C (agile)	3

3	Organisation du projet	3

3.1	Attribution des rôles	3

3.2	Organigramme du programme	4

3.3	Transmission des problèmes	4

3.4	Prestations transversales d’un programme	4

3.4.1	Prestations qui sont fournies dans l’ensemble du programme	4

3.4.2	Prescriptions du programme que doivent respecter les projets	4

3.5	Rôles et compétences	5

3.5.1	Processus de décision du programme	5

3.5.2	Processus de décision par projet	5

4	Structure du programme et des résultats des projets	5

5	Dépendances	6

5.1	Dépendances au sein du programme	6

5.2	Dépendances des projets	6

6	Plan des vérifications	7

6.1	Plan des vérifications concernant les résultats du programme	7

6.2	Prescriptions concernant les plans des vérifications des projets	7

7	Plan des délais	8

7.1	Jalons et délais du programme	8

7.2	Jalons et délais du projet xx	9

8	Plan des coûts	9

9	Plan des ressources	9

9.1	Plan des ressources du programme	9

9.1.1	Ressources en personnel pour le pilotage et la conduite du programme	9

9.1.2	Équipement pour le pilotage et la conduite du programme	9

9.2	Plan des ressources du projet xx	10

9.2.1	Ressources en personnel du projet …	10

9.2.2	Équipement pour le projet	10

10	Plan des achats	10

10.1	Achats pour le programme	10

10.2	Achats coordonnés pour les projets	10

11	Plan de communication	11

11.1	Communication orientée vers les parties prenantes	11

11.2	Communication au sein du programme (meetings)	11

12	Reporting	11

13	Prescriptions, méthodes et outils	11

Abréviations et glossaire	13

Table des matières	14

Table des figures	16

Table des tableaux	16

Annexes Nom de projet	17

Annexe A	Assurance de la qualité	17

Annexe B	Gestion des risques	18

Annexe C	Procédure de transmission des problèmes	20

Annexe D	Gestion des documents	21

Annexe D.A	Classement des documents	21

Annexe D.B	Conventions relatives aux noms	21

Annexe D.C	Versions de documents	21

Annexe E	Gestion des modifications	24

Table des figures

Figure 1 -	Planification du programme	2

Figure 2 -	Organisation de programme	4

Figure 3 -	Exemple d’une structure des résultats du programme	6

Figure 4 -	Matrice des risques	19

Figure 5 -	Graphique concernant la gestion des versions	22

Figure 6 -	Graphique concernant la gestion des modifications	24

Table des tableaux

Tableau 1:	Contrôle des modifications	1

Tableau 2:	Liste des projets	2

Tableau 3:	Attribution des rôles dans l’organisation permanente	3

Tableau 9:	Attribution des rôles dans l’organisation de programme	3

Tableau 5:	Prestations du programme	4

Tableau 6:	Prescriptions du programme	4

Tableau 12:	Processus de décision au niveau du programme	5

Tableau 13:	Processus de décision par projet	5

Tableau 9:	Dépendances des intentions du programme	6

Tableau 10:	Interdépendances des projets au sein du programme	7

Tableau 11:	Plan des vérifications	7

Tableau 12:	Résultats de projet qui doivent être approuvés.	8

Tableau 13:	Jalons et délais du programme	8

Tableau 14:	Jalons et délais du projet xx	9

Tableau 15:	Ressources en personnel du programme	9

Tableau 16:	Ressources en personnel du projet xx	10

Tableau 17:	Achats pour le programme	10

Tableau 18:	Plan des achats	10

Tableau 19:	Plan de communication	11

Tableau 20:	Communication avec les parties prenantes	11

Tableau 21:	Communication au sein du programme (meetings)	11

Tableau 22:	Rapports	11

Tableau 23:	Abréviations et glossaire	13

Tableau 12:	Méthodes de vérification à suivre	17

Tableau 25:	Échelle d’évaluation de la probabilité d’occurrence	18

Tableau 26:	Échelle d’évaluation des conséquences pour le résultat du projet	18

Tableau 27:	Matrice des risques	19

Annexes Nom de projet

Assurance de la qualité

La procédure à suivre pour les tests est définie dans le concept de test.

Les vérifications sont définies dans le chapitre sur le plan des vérifications (dans le plan de gestion du programme).

Les méthodes de vérification suivantes sont utilisées dans le programme:

Méthode de vérification	Description
Revue écrite (RE)	Le résultat est envoyé par courriel aux vérificateurs. Ces derniers le vérifient indépendamment les uns des autres et établissent un rapport de vérification avec leurs constatations. L’auteur corrige ces constatations ou les refuse par écrit, en communiquant les motifs par courriel au vérificateur.
Revue orale (RO)	Les constatations écrites sont discutées au cours d’une réunion. Les adaptations et mesures nécessaires y sont décidées, attribuées à des responsables et assorties d’un délai. Une revue orale repose toujours sur une revue écrite. La revue orale débouche sur un procès-verbal qui doit être signé par les participants.
Walk-through	Il s’agit d’une vérification moins formelle qu’une revue. En examinant les résultats disponibles à un moment donné, le vérificateur tente de se faire une idée de l’état actuel des travaux.

Tableau 12:	Méthodes de vérification à suivre

Si des résultats sont réceptionnés au cours d’une consultation de représentants spécialisés, cette vérification est effectuée au moyen d’une revue écrite.

Gestion des risques

Les risques liés au programme sont indiqués dans le rapport sur l’état du programme. Les risques liés aux projets sont mentionnés dans les rapports sur l’état des projets. Si un risque lié à un projet est pertinent pour le programme ou s’il ne peut pas être traité dans le cadre de l’organisation de projet, il est également indiqué dans le rapport sur l’état du programme.

Pour pouvoir évaluer les risques, chacun d’entre eux doit être apprécié au regard de sa probabilité d’occurrence et de la sévérité de ses conséquences (degré d’impact). Des variables sont définies à cet effet.

Échelle d’évaluation de la probabilité d’occurrence

Évaluation	Description de la probabilité d’occurrence
1 = faible	Improbable (inférieure à 20 %)
2 = moyenne	Modérément probable (entre 20 et 50 %)
3 = élevée	Très probable (supérieure à 50 %)

Tableau 25:	Échelle d’évaluation de la probabilité d’occurrence

Évaluation	Conséquence pour le résultat du projet	Conséquences pour le délai	Conséquences pour les coûts
1 = faible	Défauts mineurs	Jusqu’à 1 mois, donc mineures	Aucune
2 = moyenne	Défauts considérables	1-3 mois, donc considérables	5-20 %, donc considérables
3 = élevée	Défauts sérieux	Plus de 3 mois, donc sérieuses	Supérieure à 20 %, donc sérieuses

Tableau 26:	Échelle d’évaluation des conséquences pour le résultat du projet

Ces valeurs donnent les coordonnées permettant de représenter le risque dans la matrice. Les changements par rapport à la dernière évaluation sont indiqués au moyen d’une flèche (exemple du risque 2).

Matrice des risques

Figure 4 -	Matrice des risques

Les risques liés au programme qui ont été identifiés et évalués sont reportés dans le rapport sur l’état du programme sous forme de tableau (cf. ci-dessous). Pour chaque risque, une ou plusieurs mesures sont planifiées.

No	Description du risque	PO	DI	FR	Mesures	Responsable	Délai
R1	Système informatique pas assez performant	3	3	9	Tests de performance	Chef de programme	01.01.2021
R2	Spécialiste non disponible pour la phase d’exécution	2	2	4	Convention avec l’organisation permanente	Chef de programme	12.12.2020
R3	Réorganisation de l’organisation permanente	3	1	3	Assurer la relève	Mandant	31.12.2019
Légende: PO = probabilité d’occurrence: 1 faible / 2 moyenne / 3 élevée; DI = degré d’impact: 1 faible / 2 moyen / 3 élevé; FR = facteur de risque: FR = PO x DI

Tableau 27:	Matrice des risques

Procédure de transmission des problèmes

La transmission des problèmes est une mesure spéciale à laquelle il faut avoir recours avec prudence et uniquement à titre exceptionnel. Dans le cadre d’un programme, il est toujours souhaitable et avantageux d’essayer d’abord toutes les autres mesures de résolution de conflits disponibles et d’engager dans un premier temps ses propres compétences de communication. En effet, la transmission d’un problème finit souvent par en entraîner une autre.

La procédure à suivre en cas de problème à transmettre est définie une fois pour toutes en lien avec l’organisation de programme et elle est valable pour toute la durée du programme. Il est néanmoins possible de l’adapter à tout moment si le besoin s’en fait sentir.

Au cours d’un programme, un conflit non résolu ou un problème peuvent donner lieu à une procédure de transmission des problèmes. Les problèmes qui ne peuvent pas être résolus par la conduite du programme par manque de compétences ou de ressources sont transmis au comité de programme, qui les traite avec la priorité et l’urgence requises.

La procédure de transmission des problèmes est décrite de manière neutre et spécifie les différents rôles. Elle définit comment les conflits ou les problèmes insolubles doivent être confiés à un échelon supérieur du programme: du niveau hiérarchique de la conduite à celui du pilotage, et ensuite au sein de celui-ci à l’échelon supérieur suivant. La transmission des problèmes liés à un projet peut également être déléguée, si ces derniers ne peuvent plus être résolus au niveau du projet. La procédure à suivre ensuite est la même qu’en cas de transmission des problèmes spécifiques du programme.

La procédure décrite a notamment comme objectif de définir quelles circonstances permettent de sauter un échelon hiérarchique et quelles situations ne le permettent pas.

Gestion des documents

Classement des documents

Outils, lieu d’archivage, gestion de l’accès

Conventions relatives aux noms

Pour que les documents liés au programme puissent être identifiés facilement et sans ambiguïté, les noms des fichiers doivent respecter les conventions suivantes:

Nom du programme-désignation du document.type de fichier

Nom du programme-nom du projet désignation du document.type de fichier

Exemples:

HMH-mandat de programme 221126.doc

HMH-mandat de projet A 221205.doc

Versions de documents

Les modifications apportées aux documents doivent être répertoriées dans la liste correspondante.

Utilisation de numéros de version:

Les numéros de version V0.1, V0.2, V0.3…V0.9 désignent des versions de documents en cours d’élaboration.

Le numéro de version V1.0 est donné à la première version réceptionnée du document.

Le numéro de version V1.1 est donné à la première version modifiée après la réception.

Le numéro de version V2.0 est donné à la deuxième version réceptionnée du document.

Gestion des versions

Ce graphique est modifiable avec Microsoft PowerPoint (clic droit – Objet Presentation – Ouvrir)

Figure 5 -	Graphique concernant la gestion des versions

Documents avec référence temporelle

Pour les documents ayant une référence temporelle claire, la date doit figurer dans le nom du fichier.

Exemple pour un procès-verbal:

HMH-PV-réunion équipe de base-2020-12-05.doc

Néanmoins, la référence temporelle peut aussi être utilisée pour signaler les différentes versions. Combiner les deux indications (référence temporelle et numéro de version) a ainsi peu de sens.

Pour indiquer la date dans le nom du fichier, on utilisera toujours le format AA-MM-JJ (ou AAAA-MM-JJ), afin que les documents apparaissent dans l’ordre chronologique dans les listes. Si le nom des documents commence par la date, tous les documents seront classés dans l’ordre chronologique. En revanche, si la date est indiquée à la fin du nom des documents, les documents seront classés d’abord alphabétiquement puis, pour un même document, dans l’ordre des différentes versions (en fonction de la date).

Conseil relatif à l’utilisation d’une référence temporelle:

L’utilisation de la référence temporelle en lieu et place du numéro de version s’est imposée presque partout. Comme les documents peuvent généralement toujours être triés par ordre chronologique, la pratique a montré qu’il est plus efficace d’indiquer le nom au début et la date à la fin (nom du document-AAMMJJ). En inversant les deux, il n’est en effet plus possible de trier les documents par ordre alphabétique.

De plus, dans la plupart des cas, il est de nouveau possible d’utiliser la forme abrégée AAMMJJ, comme cela avait été le cas avant l’an 2000.

Nom du programme-désignation du document-AAMMJJ.type de fichier
Nom du programme-nom du projet désignation du document-AAMMJJ.type de fichier

Exemple:

HMH-mandat de programme-221126.doc

HMH-mandat de projet A-221205.doc

Gestion des modifications

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Figure 6 -	Graphique concernant la gestion des modifications