Gouvernance

Généralités

Par gouvernance on entend généralement la gestion et le contrôle responsables de l'entreprise. Sa mise en œuvre incombe principalement à la direction.

La gouvernance de projet est une partie de la gouvernance d'entreprise. Les caractéristiques d'une bonne gouvernance de projet sont les suivantes:

1. un pilotage et une conduite de projet aptes à fonctionner,
2. la prise en compte des intérêts des parties prenantes,
3. la collaboration entre l'organisation de projet et l'organisation permanente,
4. l'harmonisation des objectifs du projet avec les stratégies et les objectifs de l'organisation permanente,
5. la transparence dans la communication,
6. la traçabilité de l'exécution du projet,
7. une gestion adéquate des risques,
8. une utilisation efficiente et durable des ressources.

Les caractéristiques d'une bonne gouvernance de projet constituent les exigences concernant le pilotage et l'exécution du projet.

Processus de l'entreprise et HERMES

Les entreprises doivent, d'une part, assurer leurs activités opérationnelles et, d'autre part, évoluer en permanence pour faire face aux défis actuels et futurs. Comme le montre la Figure 25, l'entreprise dispose de processus et de méthodes pour

1. soutenir l'élaboration de la planification d'entreprise,
2. accompagner la mise en œuvre de la planification d'entreprise,
3. assurer l'utilisation des résultats.

Élaboration de la planification d'entreprise

Principes de la planification d'entreprise

Avec l'élaboration de la planification d'entreprise, les projets sont rangés selon un ordre de priorités et les ressources nécessaires à leur mise en œuvre sont planifiés afin qu'ils soient suffisants.

La planification d'entreprise se base sur la description d'un besoin issu d'un processus métier, d'idées pour une nouvelle application informatique ou des projets stratégiques. Ces descriptions initiales sont souvent appelées études et ne génèrent en général pas de coûts externes.

Lorsque les partenaires du projet appartiennent à la même organisation (p. ex. une administration avec un service informatique interne), ils sont déjà en contact lors de l'élaboration de la planification d'entreprise. Le gestionnaire de comptes (account manager) du producteur ou de l'exploitant et la direction de l'utilisateur ont avantage à échanger rapidement les informations. Ils s'assurent ainsi que les ressources nécessaires sont disponibles en quantité suffisante chez les partenaires concernés. Les prescriptions de l'organisation permanente accompagnent ce processus. Sur la base de la planification d'entreprise, l'organisation décide quels projets sont initialisés. Dès que la décision d'initialiser un projet est prise, le projet est effectué avec HERMES et intégré au portefeuille de projets de l'organisation permanente.

Mise en œuvre de la planification d'entreprise

Lors de la mise en œuvre la planification d'entreprise, les changements significatifs sont réalisés au moyen de projets. Les interventions moins importantes, moins complexes et comportant peu de risques sont souvent réalisées sous forme de mandat. La définition d'un projet est fortement liée à l'entreprise concernée qui doit le régler formellement. HERMES 5 soutient la planification d'entreprise orientée vers les projets.

HERMES 5 organise la collaboration entre les partenaires du projet et les soutient lors des phases d'initialisation, de conception et de réalisation du projet et de déploiement des résultats ainsi que lors de la mise en place de l'organisation d'exploitation requise. HERMES 5 décrit les rôles, les résultats et les tâches des partenaires (utilisateur, producteur, exploitant) et apporte la transparence nécessaire à leur collaboration. Pendant la phase d'initialisation, les ébauches ou les études concernant la planification d'entreprise sont approfondies. Différentes variantes sont élaborées et évaluées. Un mandat de projet est établi pour la variante sélectionnée afin que l'organisation permanente puisse, à la fin de la phase d'initialisation, choisir de libérer ou non le projet.

Le projet est en étroite relation avec l'organisation permanente de l'utilisateur. La direction et les organes de prescription et de contrôle de gestion sont intégrés au projet via les tâches de décision et le reporting. Le mandant assure une communication permanente entre l'organisation permanente et l'organisation de projet.

Utilisation des résultats

L'utilisation des résultats d'un projet débute avec la mise en service. Les conditions pour une utilisation durable sont préparées lors du projet. Le projet est clos lorsque l'exploitation est stable et que les résultats sont validés. Les partenaires s'assurent que les rôles nécessaires à l'exploitation sont occupés. Ce sont souvent les rôles du responsable de processus métier, du responsable d'application et du responsable d'exploitation qui sont concernés. La direction de l'utilisateur et le gestionnaire de comptes du producteur ou de l'exploitant restent en contact pendant la période d'utilisation. Pendant cette période, un contrôle permet d'évaluer l'atteinte des objectifs.

Intégration dans la gestion du portefeuille de projets

La gouvernance exigeant une utilisation efficiente et durable des ressources, il est nécessaire d'évaluer si un projet doit être libéré. Une des tâches de l'organisation permanente consiste à piloter et à contrôler de manière générale l'ensemble des projets de l'organisation. Réalisée au moyen de la gestion du portefeuille de projets, cette tâche englobe la définition d'un ordre des priorités, la coordination des projets, l'attribution des ressources aux projets et les décisions d'exécuter, d'interrompre et de clore tel ou tel projet.

Comme le montre la Figure 26, dans l'organisation permanente, la gestion du portefeuille de projets est souvent confiée

1. au Project Management Office (PMO) ou
2. aux organes de prescription et de contrôle de gestion.

Dans HERMES, l'intégration des projets dans la gestion du portefeuille de projets est facilitée, entre autres, par les phases et les jalons, qui permettent un pilotage transparent des projets. À chaque jalon, les vérifications nécessaires sont réalisées à l'aide de la liste de contrôle et documentées de manière démontrable.

Reporting

Le reporting est nécessaire, car la gouvernance de projet exige une communication transparente ainsi que la traçabilité du déroulement du projet.

Le reporting règle de manière formelle le flux d'informations au sein de l'organisation de projet et entre celle-ci et l'organisation permanente. Il permet aux organes compétents de l'organisation de projet et de l'organisation permanente de remplir leurs tâches de manière responsable.

Le reporting garantit une transparence utile non seulement pour l'organisation permanente et le mandant, mais aussi pour le chef de projet, car il documente la qualité de l'exécution du projet.

La Figure 27 présente le reporting au sein de l'organisation de projet et entre celle-ci et l'organisation permanente:

Les résultats suivants sont obtenus dans le cadre du reporting:

1. Rapport sur l'état du projet
   Un rapport sur l'état du projet est établi périodiquement de la libération à la clôture du projet. La direction du projet le rédige, selon la périodicité définie par l'organisation permanente, pour communiquer à l'interne et au mandant l'état du projet (comparaison objectifs visés / objectifs atteints) et la suite probable de son déroulement (prévisions).
2. Rapport de phase
   À la fin des phases de conception et de réalisation, les résultats de la phase et la planification des travaux suivants sont préparés pour le mandant de manière qu'il puisse prendre sa décision concernant la suite des opérations (en règle générale, la libération de la phase).
3. Évaluation finale du projet
   L'évaluation finale du projet a lieu à la fin de la phase de déploiement. Elle sert à l'amélioration continue de l'organisation permanente sur la base des expériences faites.

Résultats spécifiques de l'exécution du projet:

En complément au reporting, certains résultats spécifiques (p. ex. l'architecture du système) sont transmis pour vérification aux organes de prescription et de contrôle de gestion.

Respect des exigences de la gouvernance de projet

Objet de l'examen

Lors de l'évaluation d'un projet, on vérifie notamment si les exigences concernant la bonne gouvernance du projet sont remplies.

Les paragraphes suivants décrivent les éléments de la méthode HERMES qui permettent de remplir chacune de ces exigences.

Pilotage et conduite de projet aptes à fonctionner

1. Rôles
   Les rôles constituent un élément central pour que l'exigence d'un pilotage et d'une conduite de projet aptes à fonctionner puisse être remplie:
2. 1. Les tâches et les résultats sont attribués à des rôles définis et aux partenaires du projet.
   2. Les rôles sont attribués aux niveaux hiérarchiques du pilotage, de la conduite et de l'exécution. Ainsi, la responsabilité des rôles devient plus visible.
   3. Les rôles sont précisés dans le cadre de descriptions, dans lesquelles sont définies les tâches, les compétences et leur attribution ainsi que les qualifications qu'ils requièrent.
   4. Pour assister le rôle Mandant, un rôle Gestionnaire de la qualité et des risques est défini. Ce gestionnaire procède à des évaluations indépendantes concernant l'exécution du projet et donne des recommandations.
   5. Pour assister le rôle Mandant, un rôle Comité de pilotage est aussi défini. Il permet d'intégrer les parties prenantes dans l'organisation de projet au niveau hiérarchique du pilotage.
   6. Pour assister le rôle Chef de projet, un rôle Comité spécialisé est défini. Ainsi, les parties prenantes peuvent être intégrées dans l'organisation de projet sur les plans de la conduite et des activités spécialisées.
   7. Le chapitre Organisation de projet décrit quels aspects doivent être pris en compte lors de l'occupation des rôles pour garantir un pilotage et une conduite de projet aptes à fonctionner.
3. Modules et tâches
   Les tâches du pilotage et de la conduite sont décrites de manière détaillée. Regroupées dans les modules Pilotage du projet et Conduite du projet, elles sont clairement visibles pour le mandant, le chef de projet et les autres participants au projet.

Il en résulte une transparence élevée en ce qui concerne les tâches et les résultats incombant au mandant et au chef de projet.

1. Résultats
   Pour qu'un projet puisse être piloté et conduit, certains résultats minimaux doivent être produits. En font partie, par exemple, le mandat de projet ou le plan de gestion du projet. Les résultats minimaux du point de vue de la gouvernance sont définis dans le chapitre Résultats.
2. Reporting
   Le pilotage du projet requiert des informations fiables sur la planification, l'état du projet et les prévisions. Ces informations sont fournies via le reporting, qui est décrit plus bas.

Prise en compte des intérêts des parties prenantes

1. Rôles
   Les rôles attribués au pilotage du projet (mandant) et à la conduite du projet (chef de projet) sont responsables des tâches correspondantes.
2. Tâches
   La tâche Conduire la gestion des parties prenantes et la communication garantit l'identification des parties prenantes et l'analyse de leurs intérêts.
3. Résultats
   La liste et les intérêts des parties prenantes sont établis pour la première fois dans la phase d'initialisation; ils sont actualisés en permanence pendant le déroulement du projet.

Collaboration entre l'organisation de projet et l'organisation permanente

1. HERMES et gestion du portefeuille de projets
   HERMES soutient l'intégration des projets dans la gestion du portefeuille de projets, comme exposé plus bas.
2. Phases et jalons
   Les phases et jalons (avec contrôles de qualité) soutiennent la collaboration.
3. Rôles
   Le modèle de rôles crée une relation claire entre l'organisation de projet et l'organisation permanente avec ses organes de prescription et de contrôle de gestion.
4. Tâches
   Plusieurs tâches soutiennent la collaboration entre l'organisation de projet et l'organisation permanente, par exemple:
5. 1. les tâches de décision concernant la libération du projet, la libération d'une phase et la clôture du projet,
   2. la tâche Convenir et piloter des prestations,
   3. la tâche Prendre la décision concernant l'architecture du système,
   4. la tâche Prendre la décision concernant le concept SIPD.

Harmonisation des objectifs du projet avec la stratégie et les objectifs de l'organisation permanente

1. Phases et jalons
   Avant la libération du projet et celle d'une phase, les objectifs du projet sont harmonisés avec la stratégie et les objectifs de l'organisation permanente dans le cadre des tâches de décision correspondantes. Le projet est libéré après la phase d'initialisation par l'organisation permanente et le mandant, qui en assume la responsabilité.

Transparence dans la communication du projet

1. Tâches
   La planification de la communication est élaborée dans la tâche Conduire la gestion des parties prenantes et la communication. La communication est réalisée en fonction des groupes cibles.
2. Reporting
   Le reporting garantit la communication interne entre la direction du projet et le mandant du projet et fournit à l'organisation permanente une vue d'ensemble réaliste et actuelle du projet.

Traçabilité de l'exécution de projet

1. Résultats
   Les résultats produits au cours du projet documentent l'évolution de celui-ci.
2. 1. Le déroulement du projet est documenté au moyen du reporting périodique, qui comprend le rapport sur l'état du projet et les rapports de phase.
   2. Les décisions concernant le projet sont consignées et les réunions font l'objet d'un procès-verbal.
   3. Les expériences liées au projet sont consignées au fur et à mesure.
   4. L'évaluation finale du projet présente les comparaisons entre les objectifs visés et les objectifs atteints et les constatations importantes qui ont été faites durant le projet.
   5. Le plan de gestion du projet est actualisé et au fur et à mesure et documente l'état à jour de la planification.
   6. Les achats sont documentés au moyen d'un rapport d'évaluation des offres.

Gestion adéquate des risques

1. Rôles
   Au niveau hiérarchique du pilotage du projet, le rôle de gestionnaire de la qualité et des risques assiste le mandant en réalisant une évaluation indépendante du projet.
2. Phases et jalons
   Si, à la fin d'une phase, les risques sont jugés non acceptables, le mandant ne libère pas la phase suivante.
3. Scénarios et modules
   Les scénarios et les modules facilitent, pour tous les participants au projet et pour l'organisation permanente, la compréhension commune du déroulement d'un projet ayant un caractère spécifique. Cela permet d'éviter les malentendus et de réduire globalement les risques liés au projet.
4. Tâches
   Les risques sont gérés en continu au moyen de la tâche Gérer les risques.
5. Résultats
   Le rapport sur l'état du projet contient l'évaluation actuelle des risques et renseigne ses destinataires sur l'évaluation du chef de projet.

Utilisation efficiente et durable des ressources

1. Scénarios et modules
   Les scénarios et les modules permettent la planification efficiente du projet.
2. Phases et jalons
   À la fin des phases d'initialisation, de conception et de réalisation, il s'agit de vérifier s'il est judicieux de démarrer ou de poursuivre le projet. Le manque de rentabilité, des risques trop élevés, le manque de faisabilité ou d'adéquation avec les objectifs et les stratégies de l'organisation peuvent éventuellement justifier que le projet soit annulé.

Les phases et les jalons permettent en outre l'intégration des projets dans la gestion du portefeuille de projets.

1. Remarques concernant l'application
   Le chapitre Durabilité décrit comment tenir compte des aspects liés au développement durable lors de l'exécution de projets, c'est-à-dire comment obtenir des résultats durables et quels critères de durabilité doivent être utilisés.